(The post is also available in italian. See below.)

For some time now I’ve been making assumptions about what policies and changes the public administration should adopt in order to promote local development and long-term innovation. Despite these reflections are inevitably linked to the Italian scene, I think they might be generally helpful. These practices are also already being tested in some contexts (both nationally and internationally wide) with relevant results.

At a first glance we can identify three impact layers for the deployment of innovation strategies for development.

Innovation, Social sustainability and the Collaborative Economy

On the one hand it comes to policies that should be designed to overcome credit crunch and unlock the energy for local trade and exchanges. I’m talking about projects related to Time Banks but especially to the Local Alternative Currencies.  There are now numerous successful case studies in the world of this kind of programs. In particular, the most successful cases have occurred where these currencies (wheter or not related to the concept of hours-of-work borrowed from the Time Banks) are accepted to the administrationlocal, for tax payment.

Among the most successful and iconic I want to mention Bristol Pounds, a project that’s significant from many points of view, with a growing economy (the mayor of Bristol says he is ready to receive his entire salary in Bristol Pounds) and the possibility of using the currency in question for local taxes. However, the Bristol Pound is still tied one to one with the mainstream currency (every Bristol Pound is backed by sterling). Another interesting experience is that of Ithaca Hours, recently told in a beautiful post on Shareable (“Print your own Money“) by Paul Glover, the founder. In the post he describes the delicate transition from an idea to an ecosystem of users and eventually, an economy. Ithaca Hour value is not backed with dollars, but with particles of a working time, hours (or the equivalent value in goods and sevices for those accepting it as a payment). Unlike the case of Bristol, the Ithaca hours were minted slowly, over time, in the face of the real availability of elements of the community to work or to exchange value with this alternative currency. In a sense, the currency in this case is “grown up with the community”, organically.

Your money gains respect according to how it’s issued. You can print a garage-full of money or a suitcase-full as long as it’s stored in a secure place. But people will trust it when you issue it systematically and carefully, in reasonable relation to the variety of goods and services listed in the HOUR directory.

Local money is not “given away.” It is paid to those who agree to be listed in the local currency newspaper. Traders were paid four HOURS to prime the pump, an exchange for agreeing to be listed in the directory. The serial number of each note issued is entered in the ledger with name of recipient. Complete records of issuance are public record.

The theme of alternative currencies, then, is central: the use of local money schemes that include the demurrage or appropriate mechanisms – such as the constant devaluation – to avoid accumulation and promote circulation, are proving to be powerful antidotes to encourage new local development.

However, not all trades need money and we shall also encourage and sustain the adoption of local platforms to promote shared us of idle resources available both among citizens (tools or car seats) and in that of the administration (eg: real estate, skills).

Making the participation in the economy easier through a new currency or infrastructure for collaboration may not be enough. In fact if we don’t identify new contexts for the administration to cooperate with citizens in the generation of new services we will lose great opportunities.

The imperative is to foster the birth of informal alternatives to cover the holes left by the inevitable cuts in welfare spending. The goal must necessarily be to create a new form of local government that cooperates with society. We need to facilitate the emergence of innovations made by citizens for citizens not only coming through the traditional business system.

The third sector and social innovation can play player a key role in co-generating more participatory services. Some examples? Services for families, health and care of the elderly, but also education, training and coaching. What policies shall be implemented in this case? I think it’s very clear that this could happen only through massive deregulation both on a national and local level.

Make a Job, Don’t Take a Job

We come now to a subject that is very related to the previous. There is no doubt that if we are to respond to these opportunities, we must plan on how to nurture entrepreneurship. These job opportunities will need to be created from scratch.

First, often it is not really the company that we must incubate, but the entrepreneur herself, starting from the basic skills and the mindset and this is especially true in Italy. The creation of an incubation support system for entrepreneurship (not only about digital, high growth startups) which operates through inclusion, training on tools and management should be an integral part of every youth education program today.

If we think this on a local scale, it’s clear that this entrepreneurial initiative must be locally adapted. This will make them less appealing to the traditional startup incubation programs (business angels and VCs) and rather linked to the themes of cultural specificities ofthe territories. Supporting this ecosystem is a key and culturally challenging role and I’m doubtful that traditional market capital will be intested. This should probably be a prerogative of the community and the commons society.

Many initiatives could set in motion these dynamics: from peer exchange groups, collaborative training opportunities, networks between local economy players to encourage the creation of new partnerships.

A key role can be played (again thinking for example to Italian artisanal expertise), the by the connection and contamination between established local professional expertise and culture and the technological and social innovations.

More and more interesting in this respect is the strong experimentation in place regarding the creation of distributed manufacturing laboratories such as Fablabs, Makerspaces and TechShops.

The digitization of production gives glimpses of a decentralized economy also for tangibles and these (not only physical but also cultural) contexs are fueling a lot of experiments also from an ecological perspective (think of Open Source Ecology, Green Fablab or Adabio).

The most advanced experience today is probably that of Barcelona Fab City, a framework for the creation of a network of distributed laboratories to promote the growth of an entrepreneurial and creative movement.

Again, I guess that the support of the public (that can be aidedby the private sector including through crowdfunding), it is still vital to begin trials. Suffice it to say that the most important FabLabs of the world lie on external financial support and are not economically viable on the market.

Service Design, Open Innovation and Service Unbundling

The third key issue concerns the transformation of the method by which the public administration should approach service design to promote development and prosperity in the community.

This phases should include Service Co-Design (and Design Thinking) practices where involving citizenship is an imperative.

In particular:

• to apply and define best practices for participatory and user-centered design

• include citizenship and the productive economic actors in the gaps discovery phase

• adopt mechanisms for continuous improvement in services: waterfall processes should be drop in favor of continuous prototyping

Also in general, innovation strategies should to be transformed in terms of openness and collaboration (which is why I find it fits perfectly with the definition of Partner State Michel Bauwens gave some time ago). In a nutshell: to achieve this level of efficiency in service design and execution is possible only if you transform the organization, making it easier for the private initiative to compose, integrate and operate with the public administration.

To achieve these results you probably need to create an innovation task force that operates in a lean and agile fashion: a startup-like structure that exceed the physiological slowness of the administration. Than leave these structures cooperate with the external ecosystem of startups, communities, users, influencer, creatives.

The goal is to create a fertile environment for prototyping new services and a key role could be played by of Local Services Unbundling (making services actionable from outside to and facilitate the creation of additional, value-added services). In this sense we could even talk of Partner State APIs.

The problem is however not only technological: it concerns overcoming organizational obesity and rigidity. We could take the example of the processes for providers certification, often so rigid as to preclude collaboration with emerging players. A key aspect in this, relates with adapting procedures in order to allow efficient (agile) contracting and easier cooperation with external entities.

Certainly interesting is also the opportunity lying in Civic Crowdfunding and Crowdsourcing: get to mobilize micro private funds and non-monetary contributions (voluntary) to support investments in community innovation and regional development.

One thing seems clear: our organizational and government structures are  aging. Even companies are suffering from the inability to adapt to changing market dynamics (more democratic and ethic) and it is understandable how governments can be slow to adapt. However, these are directions to try with an experimental mindset that has been lacking for too long in our public and private organizations.

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Segue traduzione in Italiano

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Policies per l’Innovazione partecipata e lo sviluppo

Da qualche tempo mi trovo spesso a produrre ipotesi riguardo quali policies e trasformazioni la pubblica amministrazione dovrebbe adottare per favorire sviluppo e innovazione locale e di lungo periodo. Malgrado queste riflessioni siano inevitabilmente legate al panorama italiano, ritengo che possano essere prospettive utili a ogni latituine, malgrado in alcuni constesti (nazionali e internazionali) la sperimentazione che è stata fatta in questo ambito sia più avanzata che in altri.

Da una prima analisi ritengo ci siano sostanzialmente tre livelli di attività e innovazione che sarebbero di interesse prioritario per lo sviluppo in questo momento.

Innovazione e sostenibilità sociale, e economia collaborativa

Tema enorme e di fondo che riguarda la sperimentazione di servizi che puntino allo sviluppo locale delle comunità.

Da una parte si tratta di policies atte a superare le scarsità del credito e a sbloccare le energie e gli scambi su base locale. Parliamo di progetti legati alle Time Banks ma soprattutto alle Monete Alternative Locali.  Esistono ormai numerosi casi di successo riguardo la sperimentazione, in tutto il mondo di questo genere di programmi. In particolare i casi di maggiore successo si sono avuti dove queste monete (legate o meno al concetto di ora-di-lavoro, mutuato dalle Time Banks) sono accettate dall’amministrazione, per lo più locale, per il pagamento delle imposte.

In questo senso, tra i casi più di successo e emblematici voglio citare quello dei  Bristol Pounds, progetto significativo sotto molti punti di vista, con una economia in crescita (il sindaco di Bristol si dice pronto a percepire tutto il suo stipendio in Bristol Pounds) e la possibilità di usare la currency in questione per le imposte locali. Tuttavia il Bistol Pound è ancora legato uno a uno con la moneta mainstream (ogni Bristol Pound è garantito da una Sterlina) ed è per questo che ritengo ancora più interessante l’esperienza fatta a Ithaca, negli Stati Uniti, recentemente raccontata in un bellissimo post su Shareable (“Print your own Money“) diPaul Glover l’inventore, in cui racconta il delicato passaggio da una idea a un ecosistema di utenti e a un’economia.

 

In questo caso a “sostenere” il valore dell’Ithaca Hour non è una possibilità di scambiare con il dollaro, bensì una particella di un ora di lavoro. A differenza del caso di Bristol, le Ithaca hours sono state coniate lentamente, nel tempo, a fronte della reale disponibilità di elementi della comunità a lavorare o a scambiare valore con questa moneta alternativa. In un certo senso la moneta in questo caso è “cresciuta con la comunità”.

 Il tema della moneta alternativa, è dunque centrale: l’utilizzo di schemi di moneta locali che comprendano il demurrage ovvero opportuni meccanismi – come la svalutazione costante – per evitare l’accentramento della stessa e favorirne la circolazione, si stanno dimostrando potenti antidoti per favorire nuovo sviluppo locale.

Tuttavia, non tutti gli scambi hanno bisogno di moneta e dunque un ulteriore strumento utile è rappresentato dall’adozione su scala locale di piattaforme per favorire il reimpiego del potenziale inattivo (“idle”) disponibile sia nella proprietà diffusa nella cittadinanza (dagli strumenti di lavoro ai posti in auto) sia in quella dell’amministrazione (ad esempio, immobili, competenze).

Rendere più semplice questa partecipazione all’economia tramite una nuova moneta e delle nuove infrasrtrutture per la collaborazione tuttavia può non bastare. Infatti, senza una identificazione dei contesti in cui la pubblica amministrazione può avviare delle cooperazioni con la cittadinanza per la generazione di servizi si perderanno grosse opportunità.

L’imperativo è favorire la nascità di alternative informali che vadano a coprire i buchi lasciati dagli inevitabili tagli nei servizi, specie nel campo della mutua assistenza, che le pubbliche amministrazioni saranno costrette a mettere in atto. L’obiettivo deve necessariamente essere creare una pubblica amministrazione cooperante con la cittadinanza per facilitare l’emersione di servizi utili ai cittadini, generati dai cittadini stessi anche ma non solo mediante il sistema delle imprese.

Il terzo settore e i player dell’innovazione sociale possono giocare un ruolo chiave nella co-generazione di servizi più partecipati. Alcuni esempi? servizi alle famiglie come asili nido, sanità e cura degli anziani ma anche educazione, formazione continua e coaching. Quali policies attuare in questo caso? Personalmente credo che sia molto chiaro come questo possa avvenire solo attraverso massicce dosi di deregolamentazione dell’economia, sia su base nazionale che locale.

Make a Job, Don’t Take a Job

Veniamo ora a un tema legato al precedente. Non c’è dubbio che, se vogliamo rispondere a queste opportunità, dobbiamo pianificare una sforzo di incubazione dell’imprenditorialità: queste opportunità di lavoro bisognerà crearle da zero.

Il primo aspetto chiave, che ritengo sottovalutato, è che spesso non è l’azienda che occorre incubare ma l’imprenditore, a partire dagli skill basilari e dallo schema mentale. La creazione di un sistema di incubazione di supporto all’iniziativa imprenditoriale (che non riguardi solo le startup) che operi attraverso l’inclusione, la formazione agli strumenti del web e alle metodologie di management dovrebbe essere parte integrante di ogni programma di formazione giovanile oggi.

Se ragioniamo su scala locale, il concetto di iniziativa imprenditoriale va adattato a una chiave forse meno legata ad aspetti di crescita, centrali nella formazione e nell’incubazione tradizionale per startup (quella che fanno business angels e VC per intenderci), e piuttosto legata ai temi culturali di unicità dei territori. Un ruolo difficile e che starebbe stretto al capitale sul mercato e che dunque deve essere appannaggio della collettività.

Sono molte le iniziative che potrebbero mettere in moto queste dinamiche, a partire da gruppi di interscambio di esperienze tra pari, opportunità di formazione collaborativa, network di connessione tra player dell’economia locale per favorire la nascita di partnership e opportunità di business.

Sempre più interessante in questo senso è la forte sperimentazione in atto riguardo i laboratori di creazione e fabbricazione distribuiti come Falabs, Makerspaces e Techshop: la digitalizzazione della produzione ci fa intravedere una promessa di economia decentralizzata anche per ciò che riguarda i beni tangibili e questi luoghi (non solo fisici ma anche di discussione) ospitano sempre di più interessanti sperimentazioni anche in chiave *ecologica* (cito Open Source Ecology o Adabio).

L’esperienza più avanzata oggi è probabilmente quella di di Barcelona Fab City nel quadro della quale la municipalità di Barcellona sta promuovendo la nascita di un network di laboratori distribuiti per favorire la crescita di un movimento creativo e imprenditoriale.

Anche qui, il supporto del pubblico, supportato in vari casi dall’iniziativa privata (anche attraverso il crowdfunding), risulta ancora fondamentale per iniziare le sperimentazioni. Basti pensare che tutti i più importanti FabLab del mondo hanno un supporto finanziario e non sono a oggi sostenibili economicamente sul mercato.

Un ruolo chiave lo può giocare in questo senso, in special modo se penso all’Europa e all’Italia, la connessione e la contaminazione tra professioni e expertise consolidate nella cultura del territorio e l’innovazione tecnologica e sociale.

Service Design, Open Innovation e Service Unbundling

Il terzo tema chiave riguarda la trasformazione del metodo mediante il quale gli attori pubblici e le amministrazioni disegneranno i servizi per lo sviluppo e la prosperità delle comunità. Promuovere nuovi protocolli per il design dei servizi che includano pratiche di Service Co-Design (e Design Thinking) che coinvolgano la cittadinanza è ad oggi un imperativo. In particolare:

• Applicare e definire best practice di progettazione partecipata e user centered per creare servizi realmente appetibili

• Includere la cittadinanza e gli attori produttivi economici nella fase di discovery delle esigenze e dei gaps

• Adottare meccanismi di continuous improvement per i servizi: superare i processi waterfall verso processi di prototipazione continua

In generale inoltre, la strategia dei servizi dell’amministrazione del futuro dovrà essere trasformata in chiave di apertura e collaborazione (per questo trovo azzeccatissima da definizione di Stato Partner che fa Michel Bauwens). In poche parole ottenere questo livello di efficientamento nel design dei servizi è un risultato raggiungibile solo se si trasformano le organizzazioni e si rende più semplice per l’iniziativa privata comporre, integrare e azionare i servizi dell’amministrazione.

Per giungere a questi risultati occorrerà creare task force di innovazione che operino in maniera lean e agile per la prototipazione di nuovi servizi: struttura startup-like che superino le lentezze fisiologiche dell’amministrazione. Occorrerà sviluppare best practice per fare cooperare queste strutture con l’ecosistema esterno delle startups, delle communities, degli utenti, influencer, creativi.

L’obiettivo è creare un contesto fertile per la prototipazione dei nuovi servizi ad esempio tramite piani di Service Unbundling (la pratica di trasformare i servizi e renderli azionabili dall’esterno per facilitare la creazione di ulteriori servizi valore aggiunto). In questo senso si parlerebbe di Partner State API.

Il problema non è tuttavia solo tecnologico ma riguarda il superamento di rigidità organizzative. Potremmo fare l’esempio dei processi di selezione e certificazione fornitori, spesso così rigidi da precludere la collaborazione. Un ruolo importate lo avrà la modifica delle suddette procedure nell’ottica di permettere la contrattualizzazione di progetti secondo modalità efficienti (agili) e di cooperazione con entità esterne.

Di interesse, senz’altro pure il tema del Civic Crowdfunding e Crowdsourcing per arrivare a mobilitare micro fondi privati e contributi non monetari (volontariato) a supporto di investimenti in innovazione, riqualificazione e sviluppo regionale.

Appare chiaro il problema di fondo: l’invecchiamento e le rigidità delle nostre strutture organizzative e di governo. Le aziende sul mercato soffrono l’incapacità di adeguarsi a un mercato in trasformazione etica e democratica ed è comprensibile che le amministrazioni facciano ancora più fatica. Esistono tuttavia delle direzioni in cui muoversi con un approccio sperimentale che è mancato troppo a lungo nelle strutture di governo della cosa pubblica e privata.