Why Open Governance and Scalable Leadership matter

(The Italian translation follows.)

Introduction

What happens when the productive infrastructure, being digital or not, becomes affordable? When, in the meantime, new cooperative models for capitalization and venture financing emerge, like all those making up the crowdfunding universe? What new perspectives from this convergence?

I’m pretty convinced that, in order to take advantage of the huge opportunities that come from this convergence, we definitely have to create new alternative economic actors, really resilient enterprises (with long term visions). We must look into the creation of new management and governance models that are more horizontal, informal and cooperative. These are the only strategies that can make this long awaited disruption happen in the world of organizations, these are the new tools to create a radical new way to business.

Limits of the traditional players of the economy

The most frequent forms of productive actors in today’s economic environment are two: companies (firm) and cooperatives (co-op).

The company (the Firm), is composed of two separate body: ownership and production. The management (apex of the operational structure) operates through mechanisms that are more or less hierarchical in order to create value for the owners of the shares.

Over time we followed dozens of management practices, but the mission of the firm has always been to produce capital to remunerate risk: this is when ownership is widespread (small portfoloio shareholders or investment funds) whether it is centralized (as in the case of private capital, often in small businesses).

The remuneration of the shareholder value is typically defined and measured on a time of three to six months. All the practices of corporate strategy have been developed over time to ensure that the directives of the shareholders – who elect for that purpose a board of directors – can be met.

In this process of shareholder value maximization, values ​​and mission rarely comes into play: often, to strive, the value and mission are modeled on a single requirement, the maximization of revenues.

Cooperatives are instead composed of a unique, members: executive staff and ownership (diffused) are bonded in the same entity. The strategy and execution of the mission are discussed in a collective manner and decisions are taken in a democratic and participatory and inclusive (all members) way. This makes the co-op a proper and functional solution especially for small and localized businesses ventures (that, I believe, will be the primary protagonists of our decentralized economic future).

With the increase of the scale and the diversification of the mission – and potential targets – there are inevitable forms of organizational hierarchyzation and functional specialization even in the coop. Typically, government structures borrowed from the firm (C-level figures) are adopted when the size increases (think of the credit unions).

Today, thanks to some clear economic and social transformations due to the emergence of new technological tools (and a widespread technological singularity) there is a new and important opportunity: create organizations not only characterized by widespread ownership but also shared leadership.

Reduced cost of infrastructure

The strong reduction of the thresholds of investment required to create business or organization is evident. On the one hand the infrastructures of digital production (free mass collaboration like Google Drive, Infrastructure as a Service such as those provided by Amazon or Microsoft Azure) are now componentized commodities (imagine cheap, Lego like, modules).

On the industrial side, the possibilities to access to alternative manufacturing infrastructures is ramping up: I’m not just talking about ubiquitous 3D printing, think rather to service providers such as Alibaba or Shapeways. These virtual factories can produce on demand, in a ultrascalabile manner with virtually no investment costs. Even if these facilities are today still tied to a classical paradigm of centralized production (eg: Shenzhen and China with regards to Alibaba), distributed and collaborative new alternatives are being consolidated. Particularly interesting is the case of projects such as Slowd.it or Row Makers who are trying to federate and abstract production networks that consist of small nodes.This can legitimate thinking that access to manufacturing capacity will tend to increase as it was in the case of the digital industry. Thinking on the edge: the manufacture will be “as a Service” in a few years.

Collaborative Capital

In parallel with an increasing access to means of production, more tools emerge for collective funding as the crowdfunding and equity-based crowdfunding (the Italian legislation is at the top worldwide regarding this, see): through these tools it is subtantially possible to distribute the firm ownership.

So: on the one hand we have the ability to raise capital in a collective manner, the other, we have huge opportunites to take advantage of distributed intelligence through tools and collaborative infrastructures born out of the web. Through these means, coalize interests and people around a mission is every day easier.

It is reasonable to think that today the real bottleneck is starting to be the lack of a number of actionable alternatives, experiences, and a body of knowledge about how to adopt new organizational models. How to create Open Governance ventures with different options from that we have inherited, virtually unchanged, for centuries, if not millennia?

After all, most of the corporate hierarchies that we still use today is still applying abstractions from the time of the Roman legions. On the other hand, cooperative models show limits in terms of poor scalability and precisely because of these methodological limitations, the forms and mechanisms of the Firm are adopted to ensure the enterprise governance. In the absence of a co-operative model you prefer to return to divide et impera (in the illusion centralized control).

Open Governance Enterprises & Ventures: new perspectives and possibilities for cooperative and inclusive organizations.

That’s why I believe that studying the applicability, functionality of these open governance models (starting from the most interesting experiences already tested in the market) represents a great opportunity for today.

Specifically, we are talking about models that can be applied within any organization or enterprise, to:

• Define and evolve collaboratively its mission, strategy and objectives
• Perform activities in line with the collaboratively defined strategy
• Enhance the resources in the interest of the reference community
• Establish and maintain a structure that is inclusive and permeable to inputs and outputs

The growth, maturation and increased accessibility of these practices will make it easier and, ultimately, can enable the creation of businesses based on an alternative models such as:

• a distributed property
• a contribution model that is scalable and distributed where more people can contribute to co-create value

The objective of these companies can be (and is, since some of them are already operating) the generation of different types of goods and services, whether to be put on the market, in competition with the traditional Firms, or produced for the same members of the organization (in-house production for the community).

Though the second opportunity (in-house production) may be less attractive to many, this is no less disruptive: it deducts a niche market (the community in question) from the logic of pure revenue and shareholder value maximization. With the growth of the involved community this can become an interesting business case.

Being in such cases, a community to dictate the strategy, the new way of community centric planning and execution is inherently more sustainable and long-term and tends to generate less negative externalities.

As mentioned earlier in the post, the topic is even more interesting at this moment in history, given that this transformation (greater access to the means of production) is combined with a trend that is revolutionizing the property and widespread investments: crowdfunding.

The role that crowdfunding is already having is crucial: through the collectivization of investment it drives for a decreasing interest in keeping economic rents and protectionism. When capital is collected with a purpose (the natural perspective of the reward-based crowdfunding) there is less interest in protecting the devaluation (of the capital itself).

On these occasions, once the project has released its objectives (identified with rewards / perks), there is less interest in the protection of the competitive advantage generated through the process: from skills to designs and procedures, everything can be shared and put back into circulation, available to other communities and other campaigns.

Essential to this is of course that the means production are as accessible as possible and that there is no need for expensive production infrastructures. Indeed, if we think – at the limit – to the production process as on demand (no infrastructure cost, consisting then only of the marginal costs of production) and commoditized (subjected to cost competition) the unique competitive advantage for the creator, would be to endlessly repeat the creative cycle and adding value. Try to stabilizzare rents further than the venture time frame (create, prototype, build) would be difficult and less profitable.

Simply put, the only capital intensive activity capable of remunerating creative work would become the creation itself, funded directly inside the the users community.

How will the future of the production system look like?

The future of the production system will be made ​​up of a mix of new models: contexts in which a participatory vision is fully implemented (horizontal management and widespread and inclusive ownership) will coexist with realities where widespread ownership and traditional management is applied (close to what happens now in large cooperatives such as credit unions).

Other players applying private ownership and horizontal management will be also successful. In particular these are already operating in the market, in some cases with billionaire entities – think of Valve, the gaming industry giant which is managed through a substantially distributed leadership process – in other cases with small and pioneering service companies such as Cocoon Projects that I have already had occasion to mention on this blog, or Sensorica, self dubbed as “an open, decentralized, self-organizing value network, a commons-based peer-production network, focused on designing sensing and sensemaking technology.“

“Inside the company, though, we all take on the role That suits the work in front of us. Everyone is a designer. Everyone can question each other’s work. Anyone can recruit someone onto His or her project.

Everyone has to function as a “strategist,” Which really means figuring out how to do what’s right for our customers. We all engage in analysis, measurement, predictions, evaluations

FromValve’s Handbook for New Employees

(A recent post on wired tells a little more about the hidden rules at Valve and how trust & reputation mechanisms work there, worth reading).

A growing interest in Open Governance and Horizontal Management

Is therefore reasonable to expect a growing interest for these models. In a horizon in which the purely financial investment alternatives lose interest because of a latent instability, investing resources in open governance, transparent and shared projects, that have a chance to really build an established business for a living community, becomes more palatable.

There are already some early disruptive examples in some markets. In Italy for example a venture called NoiNet, is taking it’s first steps: they aim to produce the services a Wireless ISP through a mesh infrastructure and a distributed governance model. No coincidence that the initiative comes from the same basin of the established SCEC community (the most important and one of the oldest circuits for complementary currency in Italy). Few hours ago an interesting article on Gigaom added an interesting perspective on this exact topic by highligting that the next mobile network could be built using Kickstarter and Indiegogo.

Fields in which I expect this kind of disruption are certainly those related to basic needs (such as food, information, communication – and in a sense even money) where the shareholder value maximization is not only conceptually inappropriate but also counterintuitive. Why the food supply should go through the maximization of profit instead of being transparently managed by a community of producers and consumers?

Experiments in these fields are already known (eg: Community Supported Agriculture or Community Supported Energy), although these experiments have almost never reached a large scale or set ambitious goals as to reach the general public. The current restrictions are likely to be due to the difficulty of coordinating experiments of this kind on such a bigger scale.

Certainly we will also see further experimentations in terms of new methods of governance also and especially in the world of social innovation. Its very community nature makes it the ideal field for these experiments: ouishare itself (in its quest towards sustainability) is today in search of a new organizational model for a form of governance that is compatible with our mission and, at the same time, inclusive to the community, and scalable enough to allow more contributions.

My impression is that we are certainly not the only ones thinking about this at today.

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This post is strictly related to:

• The Co-operation Advantage and the new Theory of Niches: https://meedabyte.com/2012/03/04/the-co-operation-advantage-and-the-new-theory-of-niches/
• How to make your Company and Products thrive in an Age of Cooperation: https://meedabyte.com/2012/04/04/how-to-make-your-company-and-products-thrive-in-an-age-of-cooperation/

A couple of relevant posts:

• http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2013/05/30/the-management-revolution-thats-already-happening
• http://blogs.hbr.org/cs/2013/07/the_next_big_opportunity_for.html

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Traduzione in italiano.

Perché è importante oggi guardare alle metodologie per l’Open Governance e per la Leadership scalabile.

Introduzione

Cosa succede quando le infrastrutture produttive, digitali e non, sono sempre più accessibili?  Quando, nel frattempo, emergono nuove modalità cooperative di capitalizzazione e finanziamento di impresa come tutte quelle che compongono l’universo crowdfunding? Quali prospettive nuove si aprono da questa convergenza?

Sono convinto che, al fine di sfruttare definitivamente le opportunità che abbiamo di creare nuovi attori economici alternativi, imprese veramente resilienti (con visioni di lungo periodo) occorre guardare soprattutto alla creazione di nuovi modelli di management e governance, più orizzontali, informali, cooperativi. Queste sono le uniche strategie che possono realmente operare una “disruption” necessaria da molto tempo, per creare strumenti radicalmente nuovi di impresa.

I limiti dei player tradizionali dell’economia

Le forme di attori produttivi più frequenti oggi nel quadro economico sono due : le aziende (firm) e le cooperative (coop).

L’azienda (la Firm), è composta da un corpo esecutivo di lavoratori e da una proprietà separata dal corpo produttivo. Il management (apice della struttura operativa) opera mediante meccanismi più o meno gerarchici allo scopo di produrre valore per i proprietari delle azioni.

Nel tempo si sono succedute decine di visioni e di pratiche di management ma la missione della firm è sempre stata quella di produrre capitale per remunerare il rischio dell’investimento: questo sia che la proprietà sia diffusa (per esempio in piccoli azionisti o fondi) sia che sia centralizzata (come nel caso del capitale privato, spesso nella piccola impresa).

La retribuzione del valore per l’azionista è tipicamente e storicamente definita e misurata su un fronte temporale di tre o sei mesi. Tutti le pratiche di strategia aziendale si sono sviluppate nel tempo per fare in modo che le direttive degli azionisti – che eleggono a tale scopo un consiglio di amministrazione – possano essere soddisfatte.

In questo processo di shareholder value maximization entrano in gioco raramente i valori e la mission della company: spesso, a tendere, il valore e la mission sono modellati su una sola esigenza, la massimizzazione di ricavi che modella poi la massimizzazione del valore per l’azionista.

La cooperativa è invece composta da un corpo univoco, i soci: personale esecutivo e proprietà (diffusa) sono legate nella stessa  entità. La strategia e l’esecuzione della mission sono discusse in maniera collettiva e le decisioni sono prese in maniera democratica e partecipativa con modalità assembleari e inclusive (tutti i soci). Questo fa della forma coop una soluzione propria e funzionale soprattutto nel caso di imprese di piccole dimensioni e localizzate (che tuttavia, credo, saranno tra le principali protagoniste del nostro futuro economico).

Con l’aumentare delle dimensioni o la diversificazione della mission – e dei potenziali target –  emergono inevitabilmente forme di gerarchia organizzativa, specializzazioni funzionali e decisionali, anche nelle coop. Tipicamente, strutture di governo mutuate dalle firm (C-level figures) sono adottate quando la dimensione aumenta con gli obiettivi (si pensi alle credit unions).

Oggi, grazie ad alcune chiare trasformazioni socio economiche e grazie soprattutto all’emergere di nuovi strumenti tecnologici (e a una singolarità tecnologica diffusa) si presenta una nuova e rilevante opportunità: creare organizzazioni non solo a proprietà diffusa ma, soprattutto, a leadership diffusa.

Minori costi di infrastruttura

Il forte abbassamento delle soglie di investimento necessarie alla creazione di business o organizzazioni è evidente.  Da una parte le infrastrutture di produzione digitale (free mass collaboration come Google Drive, Infrastructure as a Service come quelle fornite da Amazon o Microsoft tramite Azure) sono ormai commodity componentizzate (immaginate dei moduli che costano pochissimo, una specie di lego).

Dall’altra, sul piano più tradizionalmente industriale, si moltiplicano le possibilità di accedere a infrastrutture di manifattura alternativa: non sto parlando solo dell’onnipresente 3D printing, si pensi piuttosto a provider di servizi come Alibaba o Shapeways. Queste virtual factories possono produrre on demand, in maniera ultrascalabile praticamente senza costi di investimento. Pure se queste infrastrutture sono oggi ancora legate a un paradigma classico di produzione centralizzata (per esempio con Shenzen e la Cina protagoniste per quanto riguarda Alibaba), nuove alternative distribuite e collaborative si stanno consolidando. Particolarmente interessante è il caso di progetti come Slowd.it o Makers Row che stanno cercando di federare e astrarre network produttivi composti di piccoli nodi diffusi.  Questo non può che farci pensare che anche l’accessibilità alla capacità produttiva manifatturiera tenderà ad aumentare come è stato nel caso dell’industria digitale. Pensando al limite: la fabbricazione sarà “as a Service” nel giro di qualche anno.

Capitale Collaborativo

In parallelo, a accompagnare il crescente accesso ai mezzi di produzione, emergono maggiori strumenti di finanziamento collettivo come il crowdfunding  e l’equity based crowdfunding (strumento per il quale la legislazione italiana è al top mondiale) mediante il quale è sostanzialmente possibile distribuire l’ownership di una firm.

Dunque: da un parte abbiamo la possibilità di reperire capitale in maniera collettiva, dall’altra enormi possibilità di sfruttare l’intelligenza distribuita grazie agli strumenti e infrastrutture collaborative nate sul web. Tramite questi mezzi, coalizzare interessi e persone intorno a una mission è sempre più semplice.

È ragionevole pensare che il vero collo di bottiglia cominci oggi dunque ad essere la mancanza di un numero di alternative chiare e azionabili, di esperienze, di un corpo di conoscenze, di linee guida, relative a come creare un nuovo modello organizzativo aziendale, una Open Governance Company che sia differente dalle opzioni che abbiamo ereditato praticamente immutate da secoli, se non millenni.

Dopotutto gran parte delle gerarchie aziendali che utilizziamo ancora oggi rappresenta astrazioni applicate già dal tempo delle legioni romane. Dall’altra parte, il modello cooperativo classico presenta limiti in termine di scarsa scalabilità e allo scalare delle dimensioni, proprio a causa di limiti metodologici, la forma e i meccanismi gerarchichi della Firm tornano a essere presenti per garantire la governabilità dell’enterprise. Mancando un modello cooperativo scalabile si preferisce tornare al divide et impera (nell’illusione della centralizzazione del controllo)

Open Governance Enterprises & Ventures: nuove prospettive e possibilità per organizzazioni cooperative e inclusive

È per questo che ritengo che studiare l’applicabilità, la funzionalità e di nuovi modelli di open governance, a partire dalle esperienze più interessanti già sottoposte alla prova del mercato, rappresenti oggi una grande opportunità.

Nel dettaglio, sempre se di dettaglio si può parlare data la scarsa maturità del tema, stiamo parlando di modelli che possono essere applicati, all’interno di una qualsiasi organizzazione o impresa, per:

• Definire e far evolvere collaborativamente una mission, una strategia e degli obiettivi
• Eseguire attività in linea con la strategia definita collaborativamente
• Valorizzare le risorse nell’interesse della comunità di riferimento
• Definire e mantenere la struttura inclusiva e permeabile in ingresso e in uscita

La crescita, la maturazione e una maggiore accessibilità di queste pratiche di governance aperta potrà  rendere più semplice e, in definitiva, possibile la creazione di imprese basate su un modello alternativo, basato su:

• una proprietà distribuita
• un modello di contribuzione scalabile e distribuito dove più persone possano contribuire a co-creare e ottenere valore

Obiettivo di queste imprese potrà essere (e in parte è già, poiché  alcune imprese già operano) la generazione di diversi tipi di beni e servizi, siano essi sul mercato, in concorrenza con le Firm tradizionali, o siano essi prodotti per gli stessi membri dell’organizzazione (una produzione interna alla community).

Benché la seconda opportunità (produzione interna alla community) possa risultare meno interessante per molti, questa non è meno disruptive: si sottrae infatti in questo modo a logiche di pura revenue e shareholder value maximization una micro-nicchia di mercato (la community in questione) che con la crescita della community coinvolta può diventare interessante.

Essendo in questi casi una community a dettare la strategia, si afferma una nuova modalità di progettazione e esecuzione community centric che è inerentemente più sostenibile e di lungo periodo, che tende a generare meno esternalità negative.

Come anticipato all’inizio dell’articolo, la questione in questo momento storico si fa ancora più interessante dato che questa trasformazione (maggiore accesso ai mezzi produttivi) si sposa con un trend che sta rivoluzionando la proprietà e l’investimento diffuso: il crowdfunding.

Il ruolo che sta già avendo il crowdfunding è fondamentale: attraverso la collettivizzazione degli investimenti fa dimunire l’interesse verso il mantenimento delle rendite di posizione e il protezionismo. Quando il capitale viene raccolto con uno scopo (lo scenario naturale del reward based crowdfunding) c’è meno interesse nel proteggerne la svalutazione (del capitale stesso).

In queste occasioni, una volta che il progetto ha rilasciato i suoi obiettivi (identificabili con i rewards/perks), l’interesse verso la protezione del vantaggio competitivo: a partire dalle competenze, tutto può essere condiviso e rimesso in circolo, a disposizione di altre comunità e altre campagne.

Essenziale per questo è ovviamente che i mezzi di produzione siano il più possibile accessibili e che non sia necessaria una costosa infrastruttura produttiva. Se infatti pensiamo – al limite – alla fase di produzione come on demand (senza alcun costo di infrastruttura,  costituita quindi di soli costi marginali di produzione) e commoditizzata (sottoposta a competizione sui costi) l’unico vantaggio competitivo per il creatore, sarebbe reiterare all’infinito il ciclo creativo e l’aggiunta di valore. Tentare di stabilizzare le rendite oltre i tempi tecnici della venture (creazione – prototipazione – realizzazione) sarebbe difficile e probabilmente meno redditizio

In poche parole, l’unica attività capital intensive capace di remunerare il lavoro crearivo diventerebbe la creazione, finanziata direttamente internamente alla comunità degli utenti.

Come sarà il futuro del sistema produttivo?

Il futuro del sistema produttivo sarà fatto di un mix di nuovi modelli: a realtà che applicano integralmente una visione partecipativa (proprietà diffusa e management orizzontale e inclusivo) si affiancheranno realtà a proprietà diffusa e management tradizionale (sostanziamente vicine a quello che sono ora le gradi cooperative come le banche).

Altre realtà a proprietà privata e management orizzontale e inclusivo saranno altrettanto competitive e di successo. In particolare, anche queste ultime sono già in azione sul mercato, e in alcuni casi sono entità miliardarie – si pensi a Valve Software, gigante dell’industria del gaming che è gestito attraverso un processo di sostanziale leadership distribuita – altre ancora sono piccole e pionieristiche aziende di servizi come la realtà romana Cocoon Projects che ho avuto modo di citare già, o anche Sensorica, comunità attiva nell’innovazione tecnologica e scientifica in ambito biotecnologico.

“Inside the company, though, we all take on the role that suits the work in front of us. Everyone is a designer. Everyone can question each other’s work. Anyone can recruit someone onto his or her project.

Everyone has to function as a “strategist”, which really means figuring out how to do what’s right for our customers. We all engage in analysis, measurement, predictions, evaluations”

From Valve’s Handbook for new Employees

Un crescente interesse per i modelli di Open Governance e Management Orizzontale

È dunque lecito aspettarsi un sempre maggiore interesse verso questi modelli. In un orizzonte in cui le alternative puramente finanziarie di investimento perdono di interesse per via di una latente instabilità, investire risorse in progetti a governance aperta, trasparente e condivisa, che abbiano realmente chance di costruire un business consolidato per una comunità, diviene appetibile.

Esistono già alcuni esempi disruptive in alcuni mercati: in Italia muove i primi passi NoiNet, una venture, di cui solo qualche giorno fa sono venuto a conoscenza. NoiNet sta iniziando a produrre in italia un Wireless ISP che si propone di avere una governance distribuita. Non a caso l’iniziativa proviene dallo stesso bacino della consolidata comunità SCEC (già il più importante circuito di moneta complementare in Italia).

I campi in cui mi aspetto questo tipo di disruption sono senz’altro quelli legati a bisogni primari (come cibo, informazione, comunicazione – e in un certo senso anche moneta) dove la shareholder value maximization non è solo concettualmente inappropriata ma anche controintuitiva. Perché l’approvvigionamento di cibo dovrebbe passare attraverso la massimizzazione del lucro invece che attraverso una gestione trasparentemente gestita da una comunità di produttori e consumatori?

Esperimenti nell’ambito già si conoscono (Community Supported Agricolture, quello che in italia chiamiamo Gruppi Di Acquisto) anche se quasi mai questi esperimenti hanno ambito a grande scala o si sono posti obiettivi ambiziosi come quello di arrivare al grande pubblico. Le attuali limitazioni sono presumibilmente dovute alla difficoltà di coordinare esperimenti del genere su tale scala.

Di certo vedremo ulteriori sperimentazioni in termine di nuove metodologie di governance (e self-governance distribuita) anche e soprattutto nel mondo dell’innovazione sociale, per la sua stessa natura comunitaria e non centrata su aspetti di puro mercato. Noi stessi in ouishare siamo oggi alla ricerca di una nuova metodologia organizzativa e di una forma di governance che sia compatibile con la nostra missione e, allo stesso tempo, inclusiva verso la community, per essere scalabile e saper valorizzare le contribuzioni di valore.

E la mia impressione è che non siamo di certo gli unici.