The Era of the Lean Corporation

(Il post è disponibile in Italiano qui)

Scott D. Anthony, recently wrote a nice article (hint register to read the full version) on the Harvard Business Review in which he argues that a transition is in place to what he calls the fourth era of innovation.

Before this fourth era, he identified three past phases. The first one was that of the genius, the second was that of industrial innovation, at the beginning of the twentieth century with affirmation of the production infrastructure. The one that followed was that of the VC and Startup movement: that phase generated the giants of the information society that we face today, such as Intel, Microsoft or Google.

Anthony’s idea is that, during this fourth phase, corporations will play an increasingly important role experimenting with new business and sustainability models: this definitely shows a relationship with social innovation and impact.

In fact, Anthony says in a follow up post on Fast Co.Design

I make the case that we are entering “the fourth era of innovation,” in which global giants are leading the way in solving global challenges. Taking advantage of the narrowing focus and increasing pressures on the venture capitalists and startups that defined the last era, these global giants are better equipped to launch transformational, difficult-to-replicate innovations.

However I only partially agree with this interpretation, which sees a return to what we experienced in the early twentieth century. Are big companies coming back tout-court to lead innovation? Not completely sure, but we’ll be back on this later.

Decreasing cost of experimentation

No doubt we are going through a phase of decreasing cost of innovation. We have IT commoditization, cloud revolution, open innovation and advanced forms of users to cooperation (crowdsourcing, crowdfunding, …). Experimenting with new solutions is cheap and mistakes are costing less.

New market opportunities generated a radical lowering of barriers to innovate and rapid market changes create a much more competitive landscape than in the past.

The question is: this radical change landscape, suitable for small, fast, emerging players that are able to quickly change strategy, are there still advantages that the corporations may have?

Coming back to the Anthony’s HBR article for a moment, it is good to highlight some of the corporation advantages on which the author focuses. Some considerations are agreeable  a global infrastructure, scientific expertise, experience with regulatory issues; others are less so, such as excellence in the process or the capability to establish relationships with partners.

In fact hyper-processing is to be considered – and the many who experienced working in the corporate will confirm – a rather atavistic problem in corporate contexts.

Certainly in a time of dynamism these impediments and delays may be, if relevant corrective actions aren’t set in place, serious constraints to development.

Creating. Executing.

The role of entrepreneurship, motivation, creativity and cooperation has been often marginal in corporate environments.

Corporates often suffered from poor adaptability and historically seek for static efficiencies in management tending to a, comfortable, incremental innovation.

For a long time the creativity, mother of revolutionary innovation, has been separated from the rest of the company, dealing with production. Even worse, it often has been the subject of contracting external agencies.

Divorced from the creative and exploratory act, the rest of the company reshapes in terms of organizations and processes, often exaggerating and hyper-structuring making it unable to adapt.

Over time, many advocated new methods: from Steve Denning with his Radical Management (here’s his fantastic blog on Forbes) to Eric Ries’ Lean Startup thinking  (that is never enough read).

In some contexts, such as for Valve software, the experimentation has even gone further in encouraging entrepreneurship and purpose-driven work.

The software house, famous for its Half Life and Portal is in fact governed by a non-hierarchical management model  you can read in detail in this post here. Here’s a passage:

People commit to projects, and projects are self-organizing; there are leads, but they’re chosen by informal consensus, there’s no prestige or money attached to the label, and it’s only temporary – a lead is likely to be an individual contributor on their next project. Leads have no authority other than that everyone agrees it will help the project to have them doing coordination. Each project decides for itself about testing, check-in rules, how often to meet (not very), and what the goal is and when and how to get there. And each project is different.

It’s hard to believe it works, but it does.

Perhaps this is the corporate referred by Scott Anthony: a Lean Corporation that is able to understand the promises of efficiency and productivity in “let the flow manage the processes and not let management to manage the flow” as Taichi Ono, father of Lean thinking, once said.

Yet too often this is not the corporate we face as consultants, employees and customers.

In the vast majority of cases, corporate innovation is in fact a conflict between the production of new ideas and operating functions. The latter, in order to maintain static organizational efficiencies, tend to slow down and reject change.

Questioning the status quo, fundamental attitude of kaizen, the continuous improvement where “good enough never is”, is often impossible.

Contexts of Innovation

To tackle the opportunity in radical innovation organizations must change both towards the inside and in terms of cooperation with the outside world. I want to give the AT&T example but we need a short premise.

As mentioned above, the division between creativity and execution actually prevents the realization of fast innovation cycles.

Ensuring a confortable role for every player (the creative dictate requirements, others manage the  development) condemns the company to work in long innovation cycles, with clear vast inefficiently and much waste.

However some corporates, especially those active in technology and services, have finally understood that a new model of innovation, supported by a greater ability to change and interact, is not only desirable, but necessary. AT&T is one of these.

I like to quote Clay Shirky, who wrote a fantastic piece in 2010 on his blog entitled “The Collapse of Complex Business Models”. The whole piece is focused on describing how AT&T was losing opportunities because of its atavistic inability to adapt.

Interesting when he says:

“Bureaucracies temporarily suspend the Second Law of Thermodynamics…it’s easier to make a process more complex than to make it simpler..When the value of complexity turns negative, a society plagued by an inability to react remains as complex as ever, right up to the moment where it becomes suddenly and dramatically simpler, which is to say right up to the moment of collapse.

Collapse is simply the last remaining method of simplification.”

Just showing how things change, AT&T with its Application Foundry is, after some time, back among the leaders in participated and agile innovation.

Accepting most of the suggestions that Haydn Shaughnessy drew with Nick Vitalari in The Elastic Enterprise, AT&T has created a new context for participatory, collaborative innovation  where interior and exterior merge the company.

“the company has created a place and provided the resources for local developers to work on small projects with the potential to change the multibillion-dollar telecommunications giant … jump-starting a culture of innovation within the company…bringing back some of that fearlessness in experimenting with new projects”

Is there, in fact, a real advantage and  privilege for corporates in innovating?

What is the role of the capital in dictating the willingness and ability to innovate? can you get around the obstacle of the call for shareholder value?

Community Innovation: the example of crowfunding – an immature process.

Outside the enterprise scope, the most interesting innovation related news today is crowdfunding.

CrowdFuture, first conference conference in Italy. In Rome October the 27th.

This emerging production and shared innovation pradigm, can also teach us something about the traditional context of enterprise innovation. More and more companies indeed rely on crowdfunding to support part of their innovation process .

In the IDEO interpretation (can serve as a framework), crowdfunding certainly ranks as revolutionary.

Connects unexpressed needs with products that do not exist except for the prototype, pre-competitive stage. The same realization is bound to reach a substantially shared interest within a community.

All this in the absence (or scarcity) of capital, focusing on needs.

Given the circumstances, one might be tempted to depict crowdfunding as perfect mechanism for innovation:

  • is substantially capital independent (capital is cooperatively generated  on purpose)
  • based on a problem that’s well-defined, real, tangible
  • inspired by the community (and therefore more sustainable in itself)

However, if we look at the most successful campaigns those are often based on shots of luck and very humoral, impulsive, response.

The empathic approach of the creators towards the users, coupled with the very same nature of crowdfunding, makes it a process that is still very imperfect. The mechanisms operating behind it are often closer to those of memes and virality than to the real quest for innovation.

On top of these concerns, often the most successful campaigns (similar to corporate innovation in terms of budget) showed a questionable reliability in execution, casting even more shadows on crowdfunding.

Diaspora is the emblem: interesting to read some passages from the interview with the founders that recently appeared on the New York Times. Max Salzbebrg says:

“We thought this would be a summer project…We wanted to make it because it was something we believed in, but we got roped into maintaining a relationship with a lot of people. We weren’t prepared to have to deal with that.”

“Going viral was crippling. It was mayhem.”

This trend is getting so important that even Kickstarter team was pushed to change the rules and, recently, marked the difference between Kickstarter and a store in a dedicated post:

“Today we’re introducing a number of changes to reinforce that Kickstarter isn’t a store — it’s a new way for creators and audiences to work together to make things”

A transformation of crowdfunding towards a more more local, tribal, and narrow scope is already in place: this will reduce the virality and bring things back closer to real problems, needs and communities.

While this would improve the quality of innovation, on the other hand it would certainly reduce the impact and potential of the phenomenon.

A question of methodology and context

Is there a real innovative opportunity within the reach of big companies only? Can this approach to innovation be significant and worthy of being sought? Should we as a society be interested to encourage?

Folks like Joe Justice and his Wikispeed project, advocate for the adoption of a new method in enterprise and innovation management that is more efficient, fast and less resource consuming, are trying to make an impact on social good through this.

Me and Joe running a Workshop on Agile Innovation in Rome Cowo360 last saturday. Courtesy of Stefano Borghi

Shall we therefore conclude that the corporate might eventually develop an interest in development and become a relevant player in the future of innovation?

A corporate that is permeable to society, cooperative, focused not only on shareholder value but also on long-term sustainability – the one I described in The Future Proof Enterprise – is this company possible?

Perhaps, the application of four pillars of Agile Manifesto if declined in the context of corporates can finally make them serious candidates to lead changemaking.

  • Individuals and interactions over processes and tools
  • Working solutions over comprehensive documentation (read Slideware)
  • Customer collaboration over contract negotiation
  • Responding to change over following a plan

I am convinced that a more accessible market, coupled with new reasons behind entrepreneurship and a new Hacker ethics in management could seriously succeed in this.

Only a company that embraces the waste not, and kai-zen (change for the better) and knows how to develop shared innovation contexts and participatory processes – rather than being monolithic – could assume the role Anthony envisaged in the piece above.

The fourth era of innovation (or fifth perhaps, if you share the interpretation which I give in the graph below), will be a matter of methods and contexts, efficiency and cooperation.

The corporate that will be thriving in this era will be different in shape and strategy, from the one of today which is too busy designing new complexities to start thinking about the future.

You should follow me on twitter here!

And, if you liked the post, please tweet  this!

Here follows the introductory presentation I’ve made at the Ouishare Workshop with Joe Justice in Rome.

Follows in Italian / Segue in Italiano

L’era della Lean Corporate

Scott D. Anthony, ha scritto recentemente un bell’articolo (registratevi per leggerlo integralmente) sull’Harward Business Review in cui sostiene che sia in atto un passaggio a quella che lui chiama la quarta era dell’innovazione.

Prima di quest’ultima, Anthony ha individuato tre fasi nel passato: quella del genio solitario, quella dell’innovazione industriale, coincidente più o meno con gli inizi del novecento e con l’affermazione delle infrastrutture di produzione, seguita poi da quella dei VC e del movimento startup che ha generato i giganti della società dell’informazione che ci troviamo di fronte oggi, come Intel, Microsoft o Google.

L’ipotesi che fa Anthony è che questa quarta fase, che vedrà un ruolo crescente delle corporations, sarà molto legata alla sperimentazione sui modelli di business: qui si intravede una relazione con l’innovazione e l’impatto sociale.

Sempre Anthony infatti, In un post di follow up che consiglio, stavolta su Fast Co.Design dice:

“stiamo entrando “la quarta era di innovazione”, in cui giganti globali sono in prima linea per risolvere le sfide globali. Approfittando della crescente pressione sui venture capitalist e sulle start-up che hanno definito l’ultima era, questi giganti globali sono maggiormente in grado di lanciare innovazione trasformazionale, difficile da replicare.”

Tuttavia, questa interpretazione che vede un parziale ritorno a cio che abbiamo vissuto nei primi del Novecento, con la grande azienda che torna a fare da guida nell’innovazione suscita in me considerazioni contrastanti sulle quali tornerò in seguito.

Costo di sperimentazione decrescente

Senza dubbio attraversiamo un momento storico caratterizzato da un costo dell’innovazione decrescente. Grazie alla commoditizzazione dell’ IT, la cloud revolution, l’open innovation, e grazie a più semplici modalità di cooperazione con gli utenti (crowdsourcing, crowfunding, …) sperimentare nuove soluzioni ha un costo sempre minore e sbagliare si fa meno costoso.

Le nuove opportunità offerte dal mercato hanno generato un radicale abbassamento delle barriere per l’innovazione e i repentini cambiamenti nel mercato lasciano intravedere un ambiente molto più competitivo rispetto al passato.

Ma in questo orizzonte di cambiamenti radicali, che sembra adatto ai piccoli, veloci, player emergenti capaci di cambiare strategia rapidamente, esistono dunque vantaggi specifici che le corporations potrebbero avere?

Se torniamo per un attimo all’articolo citato dall’HBR, è utile evidenziare alcuni dei vantaggi delle corporation sui quali l’autore si sofferma. Alcune considerazioni sul loro vantaggio sono condivisibili: l’accesso a un’infrastruttura globale, la competenza scientifica, l’esperienza con le problematiche di regolatorio; altri lo sono meno, quali l’eccellenza nel processo o la facilità a stabilire relazioni con i partner.

Infatti la sovraprocessizzazione è da ritenersi – e i molti che hanno esperienza di lavoro nella realtà corporate potranno confermare – un problema piuttosto atavico dei contesti corporate.

Senz’altro in un momento di grande dinamicità questi vincoli e queste lentezze possono rappresentare, se non vengono messe in atto delle rilevanti azioni di cambiamento aziendale, dei problemi piuttosto seri e dei limiti allo sviluppo.

Creare. Eseguire.

Il ruolo dell’imprenditorialità e delle motivazioni, della creatività e della cooperazione nell’ambiente corporate è stato per lungo tempo, e in molte aziende ancora è, marginale.

L’ambiente corporate ha spesso sofferto di scarsa adattabilità ed è storicamente attendo a ricercare efficienze di gestione e inevitabilmente tende alla confortevole innovazione incrementale.

Per molto tempo la creatività, madre dell’innovazione rivoluzionaria, è stata relegata a funzione separata dal resto del corpo produttivo. Ancora peggio, spesso è stata oggetto di appalto verso agenzie esterne.

Avulsa dall’atto creativo e esplorativo, il resto dell’azienda tende a ingessarsi, pensare solo in termini organizzativi e processuali, esagerando e tendendo sempre a una iper-strutturazione che la rende incapace di adattarsi.

Nel tempo in molti hanno avocato nuovi metodi: da Steve Denning, col suo Radical Management (qui il suo fantastico blog su Forbes) al Lean Startup thinking del mai abbastanza letto Eric Ries.

In alcuni contesti, come quello di Valve software, ci si è spinti addirittura oltre nell’incoraggiamento della imprenditorialità purpose-driven: la Software House famosa per aver creato Half Life e Portal è governata da un modello di management non gerarchico di cui potete leggere nei dettagli in questo post.

I dipendenti in Valve hanno un’incredibile dose di libertà nello scegliere o nel creare i progetti ai quali contribuire e questa sembra produrre risultati straordinariamente incoraggianti (si giudichi quantomeno la qualità edi prodotti).

È forse questa la corporate a cui fa riferimento Scott Anthony, una Lean Corporation capace di comprendere le promesse di efficientamento e di incremento di produttività nel “lasciare che il flusso gestisca i processi e non lasciare il management gestire il flusso” come diceva Taichi Ono. padre del Lean thinking.

Tuttavia troppo spesso questa non è la corporate con cui noi ci confrontiamo come consulenti, lavoratori, clienti.

Nella stragrande maggioranza dei casi, l’innovazione corporate è infatti stretta in un conflitto tra produzione di nuove idee e strutture esecutive. Queste ultime, al fine di conservare efficienze statiche organizzative, tendono a frenare e espellere il cambiamento.
Mettere in discussione lo status quo, atteggiamento fondamentale del KaiZen, il miglioramento continuo in cui “good enough never is” è spesso impossibile.

I contesti dell’innovazione

Al di là della dimensione interna all’azienda, se si vuole generare innovazione radicale, molto deve cambiare anche sul piano della cooperazione con l’esterno.

Come accennato in precedenza, la divisione netta tra creatività e esecuzione impedisce di fatto la realizzazione di cicli di innovazione veloci.

Per far si che ognuno si senta a sua agio nel suo ruolo (da una parte il creativo che detta i requisiti, dall’altra l’esecutore, artefice dello sviluppo) si condanna l’azienda a lavorare, inutilmente e inefficientemente, in cicli di innovazione lunghissimi, con evidenti inneficienze.

Tuttavia alcune corporates, soprattutto quelle attive nella tecnologia e nei servizi, sembrano finalmente aver compreso come un nuovo modello di innovazione, sostenuto da una maggiore capacità di cambiare, sia non solo auspicabile, ma necessario.

Mi piace citare Clay Shirky che scriveva nel 2010 un fantastico pezzo sul suo blog, un pezzo intitolato “The Collapse of Complex Business Models”. Tutto il pezzo è incentrato sul descrivere come AT&T stava perdendo opportunità a causa di una sua atavica incapacità di adattarsi.
Interessante quando dice:

“la burocrazia sospende temporaneamente la seconda legge della termodinamica … è più facile creare un processo più complesso che rendere le cose più semplici”

“… Quando il valore della complessità diventa negativo, una società afflitta da una incapacità di reagire rimane complesso come sempre, fino al momento in cui diventa improvvisamente e notevolmente più semplice: il momento del collasso.

Il collasso è semplicemente il modo ultimo di semplificazione. “

A dimostrare come le cose possono cambiare è interessante constatare come oggi proprio AT&T, con la sua Application Foundry sia tornata tra i leader dell’innovazione partecipata e Agile.

Raccogliendo gran parte dei suggerimenti che Haydn Shaughnessy ha tracciato insieme a Nick Vitalari in The Elastic Enterprise, AT&T ha creato un nuovo contesto di innovazione partecipativo, collaborativo dove esterno e interno all’azienda si fondono:

“L’azienda ha creato un luogo e ha fornito agli sviluppatori le risorse locali per lavorare su progetti di piccole dimensioni con il potenziale per cambiare il colosso multimiliardario delle telecomunicazioni … e far partire una cultura dell’innovazione all’interno dell’azienda … riportando po’ di quel coraggio nella sperimentazione di nuovi progetti che c’era in passato”

Esiste dunque, nella realtà, una reale posizione di vantaggio nell’innovare appannaggio dell’azienda corporate?

Che ruolo ha il capitale nel governare in la disponibilità e la capacità di innovare? Si può aggirare l’ostacolo e l’asfissiante richiamo al valore per l’investitore?

L’innovazione comunitaria: l’esempio del crowfunding – un processo ancora immaturo.

Fuori dall’ambito enterprise, la novità più interessante oggi è rappresentata dal CrowdFunding.

CrowdFuture, first conference conference in Italy. In Rome October the 27th.

Modalità emergente di produzione e innovazione condivisa, può insegnarci qualcosa anche sul come interpretare l’innovazione nel contesto aziendale tradizionale: sono peraltro sempre di più le aziende che si appoggiano al crowdfunding per sostenere parte del loro processo di innovazione.

Nell’interpretazione di IDEO (ci serva da framework), il crowdfunding si posiziona senz’altro nell’area dell’innovazione rivoluzionaria.

Esso connette esigenze ancora inespresse con prodotti che ancora non esistono, se non in fase prototipale e precompetitiva. La stessa realizzazione è vincolata al raggiungimento di una base di esigenza sostanziale condivisa, all’interno di una comunità.

Il tutto in mancanza (o scarsità) di capitali, ponendo al centro un’esigenza.

Date le premesse, si potrebbe dunque essere tentati di pensare al crowdfunding come al meccanismo perfetto per l’innovazione:

  • indipendente dal capitale (che viene generato cooperativamente e on purpose)
  • basato su un problema ben delineato, reale, tangibile
  • ispirato dalla comunità (dunque di per se più sostenibile)

Se però guardiamo alle campagne di maggior successo queste basano spesso la loro fortuna su una risposta umorale, impulsiva.

La storia di Diaspora ne è l’emblema: l’avvicinarsi empatico del creatore al fruitore e la natura stessa del crowdfunding lo rendono un processo ancora decisamente imperfetto, viziato da meccanismi di funzionamento più vicini a quelli dei meme e della viralità che di una reale ricerca dell’innovazione.

Se aggiungiamo a queste perplessità, il fatto che molte campagne tra quelle di maggior successo (le più simili per dimensione economica alla corporate innovation) hanno mostrato una questionabile affidabilità di esecuzione, le ombre sul crowdfunding tout-court si addensano.

È interessante leggere questo passaggio dell’intervista – tra gli altri –  ai fondatori del progetto Diaspora apparsa recentemente sul New York Times, dove Max Salzbebrg dice:

“Pensavamo che questo sarebbe stato un progetto estivo … volevamo farlo perché era qualcosa in cui credevamo, ma ci siamo in trovati a dover mantenere rapporti con un sacco di gente. Non eravamo preparati a fare i conti con questo. ”

“Essere virali è stato paralizzante. Un caos. “

Il trend è così importante che anche il team di Kickstarter, teatro delle campagne più entusiasmanti è stato spinto dagli eventi a cambiare le regole e recentemente, ha marcato la differenza tra Kickstarter e uno store in un post dedicato:

“Today we’re introducing a number of changes to reinforce that Kickstarter isn’t a store — it’s a new way for creators and audiences to work together to make things”

Una trasformazione del crowdfunding in ottica più locale, tribale e ristretta è già in atto: questa ne ridurrebbe la viralità e riporterebbe il crowdfunding a una dimensione più vicina a un problema o a una esigenza specifica.

Se da una parte questo migliorerebbe la qualità dell’innovazione, dall’altra avrebbe senz’altro la conseguenza inevitabile di ridurne l’impatto e le potenzialità del fenomeno.

Questione di metodologia e contesto

Esiste dunque una reale potenza innovativa alla portata solo delle grandi aziende? Può questo approccio all’innovazione essere significativo e degno di essere ricercato? Dovremmo essere interessati a favorirlo in quanto società?

Si può, come fa Joe Justice con Wikispeed, avocando l’adozione nell’ambito enterprise di un metodo di gestione del management e dell’innovazione più efficiente, veloce e parsimonioso nell’uso delle risorse, produrre un impatto sul bene sociale comune?

Possiamo dunque ritenere che la corporate possa maturare un interesse verso lo sviluppo tale da renderla protagonista del futuro dell’innovazione?

Una corporate permeabile agli attori della società, cooperativa, focalizzata non solo sullo shareholder value ma anche sulla sostenibilità di lungo termine, come quella che ho descritto in The Future Proof Enterprise, è possibile?

Forse, l’applicazione dei quartro pilastri dell’Agile Manifesto declinati nel contesto dell’impresa corporate potranno finalmente renderla un candidato serio a guidare il cambiamento.

  • Gli individui e le interazioni più che i processi e gli strumenti
  • Le soluzioni funzionanto più che la documentazione esaustiva
  • La collaborazione col cliente più che la negoziazione dei contratti
  • Rispondere al cambiamento più che seguire un piano

Sono convinto che un mercato più accessibile, motivazioni nuove dietro l’imprenditorialità e una nuova etica Hacker nel management potrebbero seriamente riuscire in questo.

Solo un’azienda che abbracci il “waste not”, e il kai-zen (cambiamento continuo per il meglio), che sappia sviluppare contesti di innovazione condivisa e partecipata piuttosto che sterili processi monolitici fatti di ruoli prefissati, può candidarsi veramente al ruolo che Scott Anthony prospettava nel pezzo citato all’inizio.

Dunque la quarta era dell’innovazione (o quinta magari – se condividete l’interpretazione che ne dò io nel grafico sotto) sarà questione di metodi e di contesti, di efficienza e di cooperazione.

La corporate che ne sarà protagonista sarà diversa, nelle forme e nelle strategie, da quella che conosciamo oggi, che è troppo impegnata a disegnare nuovi processi per ogni cosa per mettersi a pensare al futuro.

Segue la presentazioen introduttiva che ho fatto al Workshop con Joe qualche giorno fa.


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Strategist, Consultant and Collaborative Pathfinder


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  3. Ciao Simone,
    approfitto di questo post per scriverti alcune mie riflessioni riguardo il metodo lean startup.
    Premetto che ho una formazione gestionale classica, quindi approccio top-down, waterfall e via dicendo, standard de facto in ancora purtroppo moltissime delle grosse aziende di questo paese. La domanda che io mi pongo è la seguente: possiamo davvero applicare il metodo lean startup, per come lo descrive Ries, a qualunque tipologia di prodotto innovativo (o che comunque si muove in contesto di estrema incertezza) ?
    A mio modo di vedere, la durata del ciclo CMA e la qualità dell’MVP sono due nodi cruciali, che vanno visti alla luce della natura del prodotto, e della struttura del mercato. Quando Ries descrive i motori di crescita, fa una distinzione tra motore a pagamento (basato quindi sul classico CPA), e motore virale. La cosa che mi sorprende però è il fatto che non faccia alcuna classificazione precisa riguardo all’MVP. Siamo davvero così convinti che un MVP studiato per un motore a pagamento sia sommariamente simile ad uno studiato per una crescita virale? Quanto devono durare i cicli CMA? Devono corrispondere in qualche modo agli sprint di SCRUM (lato sviluppo) ? I cicli CMA per loro natura dovrebbero raccogliere un campione sempre più ampio per la validazione delle ipotesi di business, di iterazione in iterazione. Il numero di iterazioni, e la loro durata, a mio modo di vedere, deve necessariamente essere strettamente legata alla natura del motore di crescita. Ultimamente ho letto di modelli “alternativi” rispetto all’MVP, tipo MDP (Minimum Delightful Product), che in teoria dovrebbe essere caratterizzato da una qualità elevata, specie relativamente alla UI/UX ed al soddisfacimento del bisogno principale (latente o esplicito). La mia riflessione quindi è la seguente: non è che per caso, se la natura del prodotto innovativo segue logiche di tipo razionale (ho bisogno di quest’app e l’app risolve il mio bisogno, quindi la uso anche se ha un’interfaccia scadente perché sono fiducioso sul suo futuro miglioramento qualitativo, ma soddisfa bene il mio bisogno, e questa è la cosa importante), abbiamo dei clienti tendenzialmente più fidelizzati e disposti ad aiutarci collaborativamente, che non scapperanno di iterazione in iterazione CMA, e che il nostro motore di crescita sarà _necessariamente_ a pagamento? Dall’altra parte, se il movente per l’utilizzo dell’app segue logiche di tipo irrazionale (motivazioni estrinseche, mode, emozioni, valori…), ad esempio un gioco (Ruzzle?), allora non possiamo permetterci di allargare il campione di test di iterazione in iterazione, perché il nostro motore sarà virale, fortemente basato sulle emozioni, quindi il processo necessita di modifiche ben specifiche? L’esempio di Ruzzle è secondo me molto importante: in un’intervista uno sviluppatore ha raccontato che il loro campione iniziale (e suppongo quasi unico, prima del lancio pubblico) era formato da Family & Friends, ed hanno continuato ad iterare lo sviluppo finché non hanno reso tutti dipendenti dall’applicazione, quasi fosse una droga. Quando hanno raggiunto l’obiettivo nel campione di test, hanno pubblicato l’app, con risultati sorprendenti. Che ne pensi?

    • Ciao Federico, gran bel numero di domande e complesse! Credo intanto che sull’mvp e sulle sue caratteristiche ti potrebbe essere utile approcciare Mayura e Running Lean. Il suo approccio pi pragmatico di quello di Ries e per lui la monetizzazione fa parte integrante dell’MVP. Lo definirei un po’ il lean startup per i bootstrapped. D’altra parte troppe domande che si aspettano risposte generali (es sulle durate dei cicli) non possono avere risposte perch nell’approccio lean (e Agile) la sperimentazione parte integrante e la durata perfetta del ciclo o altri aspetti di fine tuning sono lasciati alla sperimentazione e sono differenti in ogni contesto. Se posso poi farti notare MVP e growth engine appartengono a due fasi differenti, il primo alla fase di Problem-fit e il secondo alla Crescita. Non possiamo, pure se lo possiamo immaginare, progettare un prodotto con in mente un motore di vitalit. I giochi rischiano di portarti sulla cattiva strada perch sono opere quasi pi vicine all’arte che alle soluzioni di problemi. Probabilmente le persone giovhetebbero a Ruzzle anche da sole, come si fa coi sudoku, ma forse smetterebbero prima. La genialit dei creatori sta non tanto nell’aver identificato un problema ma un meccanismo emotivo/cognitivo quello della sfida. Il loro approccio per stato molto lean. La crescita virale, venuta dopo.

  4. Non sono così convinto che la fase di viralità possa essere scorporata dalla fase di design, quando si parla di prodotti con forti leve emotive. Penso ad esempio al caso iPhone vs Android: dovessimo fare un’analisi razionale il secondo è un prodotto effettivamente con più features (che quindi in teoria dovrebbe “risolvere meglio” il problema). Perché quindi iPhone ha questo successo, se non per una viralità innata dovuta alla user experience, all’identificazione col marchio, e a tutta una serie di dinamiche psicologiche di natura irrazionale, esattamente come avviene nel mercato della moda. Anche qui vale l’equazione: alta irrazionalità = alti profitti (infatti il profitto marginale di un iphone è ben più elevato in media rispetto ad android).
    Insomma, sarà mica come dice Seth Godin: “virality is built in product” ?

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